Speaker A El cormor��n es un ave que vuela alto, tiene una visi��n amplia del terreno y de golpe se lanza en picada y se sumerge y toma este pececito en particular. ��Qu�� es la t��cnica del cormor��n en la organizaci��n requerida? En el video que pas�� reci��n Ken, Elliot dec��a, la gente es maravillosa. ��Cu��l es la teor��a de motivaci��n de la organizaci��n requerida? Una de las cosas que dice es, la gente tiene una necesidad incoercible de aplicar su capacidad al m��ximo. ��Y esto de d��nde sale? Bueno, sale de una cuesti��n que est�� incluso m��s all�� del g��nero humano. que todas las especies vivientes est��n perpetuamente comprometidas en la actividad de mantenimiento de la vida y reproducci��n de la especie. En el ser humano, que es una especie simb��lica, esto adquiere la categor��a de un compromiso existencial con la producci��n de valor para los semejantes. Pongamos esto junto con otra cosa, que es que, una de las cosas que ha mostrado Jacques, es que la especie humana es la ��nica especie multicapacidad que existe, y que hay que entender que esto es una adquisici��n evolutiva. Entonces, esto da lugar a una cuesti��n de la mayor importancia, que es c��mo se ejerce esta necesidad de poner en juego la propia capacidad al m��ximo dentro de sistemas de niveles diferenciados de trabajo. Y esto tiene una cuesti��n sumamente pr��ctica, que tiene que ver con c��mo se hace para generar riqueza en organizaciones con divisiones verticales de trabajo y satisfacci��n de la gente en el mismo acto. Tiene una cuesti��n que tiene que ver netamente con el dise��o organizacional y que se relaciona directamente con este dicho de siempre, que dice los sistemas inducen comportamiento, los sistemas inducen comportamiento. ��Y c��mo es esto? Perm��tanme darles un ejemplo. Trabajando en el departamento de tecnolog��a inform��tica de un grupo empresario, el gerente del departamento tiene una queja de una subordinada. Dice, esta es una persona dif��cil, me cuesta ponerme de acuerdo, no se atiene a las pol��ticas que yo digo, me parece que esta persona, y esto es literal, no es un ejemplo inventado, Esta persona tendr��a que ser coaching externo para limar los aspectos dif��ciles de su personalidad. Ustedes habr��n tenido experiencias similares. Haber tenido alg��n jefe que sent��an que lo ten��an parado encima o haber tenido un subordinado con el cual siempre era dif��cil entenderlo porque quer��a hacer las cosas a su propia manera y era muy dif��cil. Muy bien. Entonces este gerente dice hagamos coaching externo, pero f��jense la manera distinta que tenemos. Lo que est��bamos haciendo en este proceso de consultor��a era una evaluaci��n del potencial. Lo cual nos dio la posibilidad de hacer mediciones de roles. ��Y qu�� nos encontramos? Este gerente de tecnolog��a inform��tica ten��a un rol de estrato 4 alto. Muy bien, entonces despu��s vamos y medimos la supuesta subordinada rebelde y que nos encontramos que tiene un rol de 4 medio. Entonces, ustedes ven, esto lo que nos habilita es a algo que efectivamente se puede llamar diagn��stico, ��no? Que est�� basado sobre teor��a y que permite utilizar signos, a diferencia de lo que se suele llamar diagn��stico organizacional, que es una mera recopilaci��n de resongos y de aspiraciones de la gente. Ustedes se dan cuenta que Esto es una cuesti��n que hace a la misma naturaleza del conocimiento que se pone en juego para resolver problemas pr��cticos. Bueno, esto es un ejemplito. ��Qu�� quiere decir? Que uno puede ir arriba y abajo. Lo que quiero proponer es que la teor��a de la organizaci��n requerida es ��nica en el sentido que permite volar m��s alto y tambi��n m��s bajo. Y me parece que este es un m��todo de ense��anza buen��simo, en el cual uno puede ver qu�� es lo que le toca a la gente, y si uno discurre sobre eso, uno puede ir todo lo alto que quiera que la gente lo aprecie, y lo utiliza como buen contexto. Algunas cuestiones relativas a la ense��anza. Estudiantes de grado, para m�� son el p��blico m��s dif��cil que hay. Pero les cuento una buena experiencia en la Universidad de La Plata el a��o pasado. Me invitaron a la Facultad de Ciencias Econ��micas mi amigo Tom��s Grigera, que es titular de la c��tedra, a hacer una presentaci��n ante alumnos. Entonces hago la presentaci��n y despu��s tienen grupo de discusi��n. Y ��saben el maravilloso comentario que sale de alguno de los muchachos? Dicen, esta es la primera vez que escuchamos una teor��a organizacional que tiene que ver con lo que uno le pasa en el trabajo. Fant��stico. Bueno, respecto a estudiantes de grado que tengo poca experiencia, creo que los peces est��n en la experiencia de trabajo, y si no la tienen, la verdad que yo no he encontrado manera buena de hacerlo. Los estudiantes de posgrado son mucho mejores. gente m��s madura, m��s grande, otro nivel de capacidad, etc��tera. Aunque tambi��n tiene sus sinsabores, pero realmente es mucho mejor p��blico para trabajar. P��blico, centrarnos en organizaciones. Preocupaciones epistemol��gicas. En el 2007, quiz��s algunos de ustedes recuerdan el video de Roderick Carnegie, ��no? ��Y qu�� es lo que nos dice? Nos dice, yo tengo este grupo minero, tengo que competir con otros en Canad��, en Estados Unidos, en Asia, necesito mejorar mi posici��n competitiva, problema pr��ctico. Entonces dice, y yo me puse a buscar qu�� es lo que hab��a en el mundo de organizaci��n y management, hasta que me encontr�� con este libro imposible de leer, la teor��a general de la burocracia. Y saca un gr��fico y dice, miren este gr��fico, esto parecen las part��culas at��micas girando en torno al n��cleo del ��tomo. Muy bien. Peque��a an��cdota espont��nea de este tipo de nivel 6, 7, qu�� s�� yo, que su preocupaci��n era por la calidad de conocimiento que pon��a en juego. Y de ah�� para abajo, hasta la gente que le interesa mejorar los procesos de selecci��n de personal, aprender an��lisis del discurso y qu�� s�� yo qu��. Y en el medio hay de todo. Bueno, y los participantes del curso abierto, que es el bloque este, lo veo bastante similar como esto en cuanto a la manera de trabajarlo. Los grupos de estudio privados, los peces saltan solos, ��no? Los grupos de estudio privados son una fiesta, ��no? La Traves Ken me dec��a, cada vez que ven��s de un grupo de estudio, ven��s contento. Y s��, la verdad es que es fant��stico. Gente que es madura, est�� trabajando, tiene todo el compromiso, tiene toda la curiosidad. Buen��simo. Es como la crema de este p��blico. Y ense��anza individual no hago mucho, pero me toca a veces trabajar con el contratante de un trabajo. Y esto es lo m��s poderoso que existe como capacitaci��n. Y ac��, Elliot dice, los sistemas inducen comportamientos, entonces no se meten con la psicolog��a de la gente, y yo estoy de acuerdo. Pero, pero, alguien tiene que decidir sobre los sistemas, ��no? Y esa persona que decide sobre los sistemas pasa por vicisitudes personales, Entonces ese es el ��nico caso en que yo hago algo que se parece al coaching ejecutivo. Tengo unas pocas sugerencias para quienes ense��an esto. Yo en un tiempo lo hac��a y he escuchado mucha gente que lo hace. Bueno, esto no es una buena manera de explicarlo. ��Y c��mo es la manera de explicarlo? Bueno, esto muchos de ustedes lo conocen, est�� en el libro, en la organizaci��n requerida, puestos de Glacier Metal, medidos por nivel de trabajo por el alcance temporal, para seguir el t��rmino de Ricardo que he adoptado, ��no?, el alcance temporal. Bueno, y esto se combina con otra variable, ��no? ��Qu�� dice Eliot sobre esto? Que en una organizaci��n vertical todo el mundo sabe con toda claridad qui��n es su jefe en serio, qui��n es su jefe real. Y entonces, ��qu�� es lo que aparece? Empieza a aparecer este patr��n. Este... Y aparece este patr��n misterioso. Next, please. Y esto es lo que sale la denominaci��n de estrato. ��Y esto qu�� es? ��Y esto de d��nde sali��? ��Por qu��? Y de d��nde sali��, no lo sabemos. Pero que est��, est��. Y no se supo por veintitantos a��os. Bueno, y esto es una cosa que hay que mostrarle a la gente. Esto no tiene nada que ver con categor��as salariales o cosas por el estilo. Es una propiedad esencial del trabajo humano que trasciende tipo de ocupaci��n, cultura y ��mbito geogr��fico. Otra cuesti��n, la confianza rec��proca est�� en todas partes. Si ense��an OR y no est�� el tema de la confianza, no es OR. Por ejemplo, el tema de la estratificaci��n. ��Qu�� quiere decir la estratificaci��n? La estratificaci��n lo que quiere decir es una cuesti��n de vivencia humana y de calidad de vivencia humana en el trabajo. Quiere decir la situaci��n en la cual podemos trabajar juntos en una relaci��n vertical de trabajo sin da��arnos mutuamente. Bueno, y entonces reci��n ah�� podemos hablar de los procesos mentales. Y esta es la l��nea del tiempo, o sea, la estratificaci��n natural es de los a��os 58-59, y los procesos mentales aparecen como casi 30 a��os despu��s, ��no? Entonces esto, el significado humano y la naturaleza del descubrimiento tiene que ver con lo que acabo de decir y no con los procesos mentales. Bueno, este... para m�� la mejor actividad de capacitaci��n que existe naturalmente usted tiene que ser un p��blico un poco maduro hay un grupo de gente en una maestr��a, en un curso abierto, en un grupo de aprendizaje entonces uno de ellos tiene o ha tenido experiencia como gerente por favor hace como fuente de informaci��n esta persona pasa, dibuja el organigrama manifiesto y empezamos a hacer mediciones de puestos normalmente yo hago uno y despu��s le paso la pelota a otros, ��no? Entonces lo van haciendo en turno. Next, please. Y pasamos por la organizaci��n manifiesta. Go on. Esto es lo que sale, ��no? Con todas las hip��tesis que esto genera, que es un ejercicio totalmente interesante, y despu��s empezamos a hacer bosquejos de la organizaci��n requerida. Bueno, este es un ejercicio que cuando se hace, La respuesta casi normal es que la gente se queda como si hubiera recibido un don. Como experiencia de capacitaci��n, fant��stico. Next, please. Y con esto es mi mensaje. Lo que queda, ac�� est�� el timekeeper, le muestro algunas de las im��genes que me resultan m��s ��tiles. Adelante. Esto es una manera simple de... Yo suelo entrar por este lado a explicar la organizaci��n requerida que tiene la gran dificultad de explicar linealmente algo que en realidad es sist��mico. Bueno, esto ayuda a enfocar. Esto lo utilizo mucho, lo suelo pegar en la pared como esos carteles que est��n all�� al fondo. ��Por qu��? Porque ac�� la clave est�� en esto, ni m��s ni menos. Porque la gente se enreda las patas espectacularmente tratando de entender el alcance temporal. Y lo interesante es que si esto se entiende con literalidad absoluta, esos problemas se resuelven. Bueno, esto lo uso un mont��n. Y lo utilizo en ense��anza y lo utilizo en consultor��a. Y en esto me aparto levemente de las ense��anzas del maestro. ��Por qu��? Porque el maestro, ��qu�� es lo que dice? La medici��n de los puestos es una cuesti��n netamente digital. Y esto es anal��gico. Esto hubo una pol��mica con Herb Koplowitz, pero no tengo tiempo de mencionarla ahora. Pero es interesante como problema y enfoque de consultor��a que sobre esto debi��ramos hablar unos minutos en otro momento. Bueno, esto... Lo utilizo continuamente, ayuda a explicar el proceso, el sentido del t��rmino de discreci��n, etc��tera. Y una manera de poner en mente de la gente lo que son distintos niveles de trabajo y tareas t��picas. Un ejemplo. Next, please. Estrato 2, los tiempos naturalmente est��n en escala. 3, Muy bien. Esto es una serie de transparencias que me resultan ��tiles. Esto tiene mil aplicaciones, ��no? Es decir, estamos habitados a esto, ��no? Y lo que propone la organizaci��n requerir��a es esto. una manera de mostrar la relaci��n entre el tama��o del puesto y el tama��o de la gente. Y para terminar, este gr��fico que est�� all�� atr��s. Este gr��fico habla de cosas que no son las que convocan a la gente de un grupo de estudio, ni de un curso abierto, ni de un training in company. Yo no me detengo a explicarlo. ��Vale la pena presentarlo? Bueno, a algunos les interesa, a otros les da contexto. Pero, ��qu�� otra teor��a de la organizaci��n se puede dar el lujo de tender puentes a la biolog��a evolutiva, a la formulaci��n de leyes en la sociedad, a la ciencia econ��mica?
Speaker B En Toronto, en nuestra asociaci��n profesional, yo mismo y la sociedad, tenemos mucha experiencia en marketing en las oficinas p��blicas. Les dar�� las im��genes que hemos marketado a cuatro personas de HR de Stratum. Hemos advertido, hemos comprado listas de env��os, hemos enviado cartas dif��ciles, hemos usado e-mail. Lo que hemos encontrado es que la mayor��a de las personas de nivel 4 de la HR que aparecieron no eran capaces en cuatro, trabajaban en tres. La oficina fue bien dise��ada, bien entregada y inefectiva, porque no eran capaces a tres. As�� que el truco es conseguir a la gente correcta en la habitaci��n. ��C��mo lo consegu��s? As�� que quiero compartir eso con ustedes. Buen dise��o, buen marketing, muy claros, pero necesitamos a la gente correcta en la habitaci��n. Eso es lo que quiero compartir. Otro, en t��rminos de marketing sucesivamente, en mi sentido, recientemente, saliendo de una conversaci��n con ustedes y otros, lo que las personas est��n m��s interesadas en son ellas mismas. Le pregunt�� a Don Folk, quien gestion�� una muy grande firma de consultor��a.
Speaker A What.
Speaker B Is the longest task of a management consultant? He said the longest task of a management consultant is managing their own career. I said that makes sense because many management consultants have more capability than the level they work at. So Don Folk recently wrote an article on the life of one of our most successful Canadian entrepreneurs, Ted Rogers. Andrew Olivier en Australia just wrote a paper on the website on the life of Muhammad Yunus and we talked. Now, here is my sense. If we as teachers and for the conference talk about Capabilidad en una manera, y con nuestros workshops p��blicos, aprender��n de su propia capacidad, su propio camino de carrera, y su efectividad en trabajar y explicar cu��ndo y por qu�� son efectivos. Si tomamos esta aproximaci��n personal, es mi idea de marketing efectivo. Harold me dijo que, aunque algunas personas dicen que no deber��amos ense��arlo, The most popular way to market is personal coding, the coding so that you will understand how to assess people. Well, people also want to know how smart they are. They're hungry to know how smart they are. And I found many people, Harold and Glenn, easily marketed four or five courses in Toronto on this analysis, right?
Speaker A Es interesante lo que dice Ken, porque el an��lisis del discurso es lo que m��s piden y lo que menos tengo inter��s en ense��ar, pero da la oportunidad de tener ah�� a la gente delante para decir una cantidad de cosas significativas.